Cet article vous donner les leviers les plus efficaces pour développer la sécurité psychologique.

Ce qui empêche la sécurité psychologique

Pour la chercheuse Edmondson, spécialiste du sujet, il existe 4 peurs qui nuisent à la sécurité psychologique :

• Passer pour ignorant : cela empêche de poser une question sur laquelle nous n’avons pas la réponse.
• Passer pour un incompétent : cela empêche d’accepter ses erreurs et les faire remonter si l’autre utilise l’erreur pour menacer notre sentiment de compétence.
• Passer pour quelqu’un de négatif ; cela limite la capacité à réfléchir, à apporter des critiques constructives, à tirer des enseignements et à donner et recevoir du feedback d’amélioration.
• Passez pour un perturbateur : cela évite d’avoir des initiatives différentes et de proposer de nouvelles idées.

Il est essentiel que le leader de l’équipe ait en tête ces blocages psychologiques fondamentaux.

Cela l’aidera à créer un terreau sécurisant qui rendra plus difficile le développement de ses peurs.

Le rôle du leader dans la sécurité psychologique

Je définis le leader comme celui qui est en maîtrise et en responsabilité des processus.

Cette définition large du leader permet d’appliquer les réflexions suivantes à tout un tas de contexte : psychologue avec un patient, manager avec une équipe, enseignant avec ses élèves, parents avec ses enfants…

Pour Edmondson, le leader agit à trois niveaux critiques :

• Sur la motivation de l’équipe : en fixant et communicant des objectifs motivants à l’équipe.
• Sur l’implication de l’équipe : en instaurant un climat de sécurité psychologique, il facilite l’implication de chacun dans des prises d’initiatives et des échanges plutôt qu’une posture de retrait sécurisante.
• Sur l’apprentissage de l’équipe : il structure et ancre le processus d’apprentissage comme fondement du fonctionnement de l’équipe.

Les personnes d’une équipe sont très vigilantes au comportement du leader.

Selon qu’il valorise ou disqualifie, récompense ou punit, montre de l’intérêt ou de l’indifférence : cela instaure une liste implicite des comportements à avoir et à éviter.

La meilleure preuve pour se sentir en sécurité n’est pas d’entendre qu’on a le droit à l’erreur.

C’est de véritablement recevoir du soutien, de la compréhension et d’un appui collectif pour tirer des enseignements lorsqu’on commet une erreur non intentionnelle.

Les leaders sélectionnés sur leur expertise technique n’ont pas toujours les softs skills nécessaires à la construction d’un climat de sécurité psychologique, comme l’intelligence émotionnelle et les compétences relationnelles.

D’ailleurs, il arrive que les personnes d’une équipe aient des connaissances et des compétences insoupçonnées.

Notamment le personnel sur le terrain, qui a beaucoup d’expériences, mais peut aussi avoir un niveau hiérarchique plus faible et ne se sent pas forcément en sécurité pour faire des retours.

La sécurité psychologique leur permet alors de participer davantage et de faire remonter des informations utiles dont eux seuls disposent.

Comment le leader influence la dynamique de groupe

Il est important que le leader ait conscience de ses propres réactions (conscience de soi).

Cette conscience lui permettra de réagir d’une manière qui entretient un climat de sécurité psychologique.

• Comment réagit-il face aux erreurs ?
• Comment réagit-il face aux questions ?
• Comment réagit-il face aux initiatives et aux nouvelles propositions ?
• Fait-il souvent des retours constructifs et positifs et d’une manière qui permet de bien les recevoir ?

Ces réactions incitent-elles les personnes à continuer à prendre des initiatives et à apprendre de leurs erreurs ?

Ou bien à adopter des comportements de protection en ne prenant plus d’initiatives et en cachant les erreurs et les problèmes ?

La sécurité psychologique n’est pas l’absence de conséquences face à la non-performance.

Les leaders peuvent récompenser/valoriser la performance et sanctionner l’absence de performance, tout en acceptant et tolérant les erreurs et l’imperfection.

Cette sécurité est même essentielle pour pouvoir donner du feedback négatif en cas de problème de performance pour avancer.

Il doit donc réguler la manière dont l’équipe communique en étant particulièrement attentif aux différentiels de pouvoir.

Le leader peut valoriser les personnes à statut hiérarchique plus faible et minimiser les tendances de domination des individus ayant du pouvoir hiérarchique ou social.

Un individu ayant un statut élevé peut générer plus d’appréhension pour les autres personnes, et amène une auto-censure limitant l’échange, le feedback et l’apprentissage.

Le leader est également un facilitateur de soutien dans l’équipe : il facilite le partage les ressources, des informations et d’un soutien émotionnel.

Avoir de la considération et du soucis pour chacun réduit l’insécurité sur sa place et les rivalités.

Le leader doit être centré davantage processus que résultat à certains endroits.

Il valorise les tentatives (processus), même si elles ne produisent pas les effets escomptés (erreurs, difficultés).

Car il sait que cela va permettre sur le long-terme de nourrir les efforts, les réajustements, les apprentissages collectifs.

Et donc la performance, tout en construisant les fondements d’un bien-être collectif.

La posture du leader

L’accessibilité du leader : montrer qu’il est disponible et personnellement impliqué.

On peut le solliciter, lui demander de l’aide, des retours, il peut prendre le temps d’expliquer.

Moins il est accessible, plus cela nécessite un effort proactif des membres de l’équipe d’aller le chercher.

Cela freine ainsi la communication et les initiatives en créant un coût et des barrières à la communication.

Son attitude va autoriser les autres personnes du groupe à faire de même.

Exemple de phrases anodines qu’il peut prononcer dans lesquelles il admet qu’il est faillible et que le soutien de l’équipe est utile : « j’ai besoin d’avoir vos avis, je peux oublier des choses ».

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Bibliographie

Edmondson, A. C. (2002). Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (pp. 255-275). Cambridge, MA: Division of Research, Harvard Business School.

Morel, C. (2002). Les décisions absurdes. Paris: Gallimard.

Joran FARNIER

Psychologue, Enseignant à l’Université et Formateur.

Passionné par la psychologie, j’ai fondé l’Institut de Psychologie Positive Appliquée.

Je souhaite transmettre les compétences psychologiques fondamentales dans les domaines de la santé, de l’entreprise et de l’éducation.

J’écris régulièrement sur Linkedin, découvrez les articles non publiés ailleurs.