Interventions pour développer la sécurité psychologique

Cet article propose des pistes d’interventions à suite de l’article introductif à la sécurité psychologique.

Je vous propose 2 manières de procéder pour construire une dynamique d’équipe avec de la sécurité psychologique :

  1. En repérant et en limitant ce qui la freine
  2. En repérant et en cultivant ce qui la facilite

Les freins à la sécurité psychologique

Pour Edmondon, il existe 4 peurs qui nuisent à la sécurité psychologique :

  1. Passer pour ignorant : cela empêche de poser une question sur laquelle nous n’avons pas la réponse.
  2. Passer pour un incompétent : cela empêche d’accepter ses erreurs et les faire remonter si l’autre utilise l’erreur pour menacer notre sentiment de compétence.
  3. Passer pour quelqu’un de négatif ; cela limite la capacité à réfléchir, à apporter des critiques constructives, à tirer des enseignements et à donner et recevoir du feedback d’amélioration.
  4. Passez pour un perturbateur : cela évite d’avoir des initiatives différentes et de proposer de nouvelles idées.

Il est essentiel que le leader de l’équipe ait en tête ces blocages psychologiques fondamentaux afin qu’il crée un terreau sécurisant sur lesquels ces peurs pourront plus difficilement se développer.

Le rôle du leader dans l’instauration d’un climat de sécurité psychologique

Leçon 1 : Les leaders ont une influence critique sur la sécurité psychologique.

Je définis le leader comme celui qui est en maîtrise et responsabilité des processus. Cette définition large du leader permet d’appliquer les réflexions suivantes à tout un tas de contexte : psychologue avec un patient, manager avec une équipe, enseignant avec ses élèves, parents avec ses enfants…

Pour Edmondson, le leader agit à trois niveaux critiques :

  1. Sur la motivation de l’équipe : en fixant et communicant des objectifs motivants à l’équipe.
  2. Sur l’implication de l’équipe : en instaurant un climat de sécurité psychologique, il facilite l’implication de chacun dans des prises d’initiatives et des échanges plutôt qu’une posture de retrait sécurisante.
  3. Sur l’apprentissage de l’équipe : il structure et ancre le processus d’apprentissage comme fondement du fonctionnement de l’équipe.

Les personnes d’une équipe sont très vigilantes au comportement du leader.

Leçon 2 : Le comportement du leader va ainsi contribuer à instaurer des normes dans l’équipe sur ce qui est OK de faire et de ne pas faire, sur ce qui est approprié et ce qui ne l’est pas.

Le comportement du leader va ainsi contribuer à instaurer des normes dans l’équipe sur ce qui est OK de faire et de ne pas faire, sur ce qui est approprié et ce qui ne l’est pas.

Selon qu’il valorise ou disqualifie, récompense ou punit, montre de l’intérêt ou de l’indifférence : cela instaure une liste implicite des comportements à avoir et à éviter.

Leçon 3 : Pour créer des normes de sécurité psychologique, il ne suffit pas d’énoncer la règle une fois. La norme se crée par le comportement plus que par les mots et par la répétition.

La meilleure preuve pour se sentir en sécurité n’est pas d’entendre qu’on a le droit à l’erreur, mais que le jour où on commet une erreur non-intentionnelle, que l’on reçoive réellement du soutien, de la compréhension et une recherche d’enseignement pour ne plus la reproduire et faire profiter l’équipe de cet apprentissage.

Les leaders sélectionnés sur leur expertise technique n’ont pas toujours les softs skills nécessaires à la construction d’un climat de sécurité psychologique, comme les compétences émotionnelles et relationnelles.

Leçon 4 : Comme la performance, le bien-être et l’intelligence collective reposent en grande partie sur des dynamiques psychologiques et sociales : il est essentiel que le leader possède des softs skills lui permettant d’intervenir à ce niveau et pas uniquement sur l’aspect technique.

D’ailleurs, il arrive que les personnes d’une équipe aient des connaissances et des compétences insoupçonnées, notamment le personnel sur le terrain, qui a beaucoup d’expériences, mais peut aussi avoir un niveau hiérarchique plus faible et ne se sent pas forcément en sécurité pour faire des retours. La sécurité psychologique leur permet alors de participer d’avantage et de faire remonter des informations utiles dont eux seuls disposeraient.

Comment le leader influence la dynamique de groupe

Il est important que le leader ait conscience de ses propres réactions et qu’elles aillent dans le sens d’une promotion de la sécurité psychologique.

  • Comment réagit-il face aux erreurs ?
  • Comment réagit-il face aux questions ?
  • Comment réagit-il face aux initiatives et nouvelles propositions ?
  • Fait-il souvent des retours constructifs et positifs et d’une manière qui permet de bien les recevoir ?

Et ces réactions incitent-elles les personnes à continuer à prendre des initiatives et à apprendre de leurs erreurs ou bien à adopter que des comportements sécurisés et à cacher les erreurs et les problèmes ?

La sécurité psychologique n’est pas l’absence de conséquences face à la non-performance. Les leaders peuvent récompenser/valoriser la performance et sanctionner l’absence de performance, tout en acceptant et tolérant les erreurs et l’imperfection. Cette sécurité est même essentielle pour pouvoir donner du feedback négatif en cas de problème de performance pour avancer.

Leçon 5 : Le leader doit aussi être vigilant aux comportements des autres : s’il ne reprend pas des comportements qui dégradent la sécurité psychologique, il laisse faire et crée la norme que c’est OK de se comporter comme ça (juger, dénigrer, rabaisser…).

Il doit donc réguler la manière dont l’équipe communique en étant particulièrement attentif aux différentiels de pouvoir : le leader peut valoriser les personnes à statut hiérarchique plus faible et minimiser les tendances de domination des individus ayant du pouvoir hiérarchique ou social. Un individu ayant un statut élevé peut générer plus d’appréhension pour les autres personnes, et amène une auto-censure limitant l’échange, le feedback et l’apprentissage.

Le leader est également un facilitateur de soutien dans l’équipe : il facilite le partage les ressources, des informations et d’un soutien émotionnel. Avoir de la préoccupation pour chacun réduit l’insécurité sur sa place et les rivalités.

Le leader doit être centré davantage processus que résultat à certains endroits. Il valorise les tentatives (processus), même si elles ne produisent pas les effets escomptés (erreurs, difficultés), car il sait que cela va permettre de nourrir les efforts, les réajustements, les apprentissages collectifs et donc la performance sur le long-terme.

Exemple dans l’aviation

Dans le cockpit d’un avion, il y a deux pilotes, dont un est plus expérimenté que l’autre, il dispose donc d’une autorité plus élevée. Il est arrivé que le moins expérimenté repère un danger, mais décide de ne pas le signaler au commandant en se disant qu’il l’a certainement vu et qu’il pourrait le vexer. Des facteurs humains de ce type ont été à l’origine d’accident d’avion. Depuis, la procédure est que le pilote le moins expérimenté soit le premier à parler pour être certain qu’il ne censure pas des informations importantes face à une personne d’autorité.
Cet exemple est tiré de l’excellent livre Les Décisions absurdes : Sociologie des erreurs radicales et persistantes, de Christian Morel.

La posture du leader

L’accessibilité du leader : montrer qu’il est disponible et personnellement impliqué. On peut le solliciter, lui demander de l’aide, des retours, il peut prendre le temps d’expliquer.

Moins il est accessible, plus cela nécessite un effort proactif des membres de l’équipe d’aller le chercher. Cela freine la communication et les initiatives en créant un coût et des barrières à la communication.

Leçon 6 : Le leader incarne les comportements qu’il souhaite promouvoir dans son équipe, notamment le fait d’admettre ses erreurs, ses imperfections et ses vulnérabilités.

Son attitude va permettre aux autres personnes de s’autoriser à fonctionner également dans cette direction.

Exemple de phrases anodines qu’il peut prononcer dans lesquelles il admet qu’il est faillible et que le soutien de l’équipe est utile : « j’ai besoin d’avoir vos avis, je peux oublier des choses ».

Prochain article de la newsletter : découvrir les interventions pour comprendre puis gérer ses émotions.

Bibliographie

Edmondson, A. C. (2002). Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams (pp. 255-275). Cambridge, MA: Division of Research, Harvard Business School.

Morel, C. (2002). Les décisions absurdes. Paris: Gallimard.

Ce qu'il y a de fabuleux avec la connaissance, l'amour et le bonheur, c'est qu'ils sont décuplés lorsqu'on les partage.

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